Proces in kaart brengen: zo maak je een swimlane

Waarom eerst in kaart brengen?

Iedereen in een organisatie denkt te weten hoe het werk loopt. Tot je het opschrijft. Dan blijkt dat de planner het anders ziet dan de monteur. En dat het kantoor een stap kent die niemand anders kent.

Een proces in kaart brengen is daarom geen papierwerk. Het is de snelste manier om te zien waar het werk vastloopt. Pas daarna weet je wat je moet verbeteren, of wat je moet laten.

In de vakliteratuur is het een vaste stap in de cyclus van procesmanagement. Eerst kies je welk proces je aanpakt. Dan breng je in kaart hoe het nu echt loopt.

Figuur

De cyclus van procesmanagement in zes stappen

1. Stap 1

   Kiezen

   Welk proces pak je aan?

2. Stap 2

   In kaart brengen

   Hoe loopt het nu echt?

3. Stap 3

   Analyseren

   Waar zit het knelpunt?

4. Stap 4

   Herontwerpen

   Hoe moet het worden?

5. Stap 5

   Invoeren

   Werkwijze en systemen aanpassen

6. Stap 6

   Meten

   Werkt het beter?

Wat is een swimlane?

Een swimlane is een proceskaart met banen, net als in een zwembad. Elke baan is een rol: de klant, het kantoor, de planning, de uitvoering. De stappen staan in de baan van wie ze uitvoert.

Het grote voordeel: je ziet meteen waar het werk van hand wisselt. En juist bij die overdrachten gaat het vaak mis. Informatie raakt kwijt, of het werk blijft liggen tot iemand het oppakt.

Figuur

Voorbeeld van een swimlane: van aanvraag tot factuur

Kijk eens naar het voorbeeld. Een klant vraagt iets aan. Het kantoor maakt een offerte. Gaat de klant akkoord, dan plant de planning het werk in, en voert de uitvoering het uit. Daarna maakt het kantoor de factuur.

Op papier is dat een rechte lijn. In het echt gebeurt er van alles tussendoor. Een monteur meldt zich ziek, en het werk moet opnieuw worden ingepland. Of er is ter plekke meerwerk afgesproken, maar dat komt nooit bij het kantoor aan. Dan klopt de factuur niet.

Die twee uitroeptekens zijn precies de plekken waar het geld en de tijd weglekken. In een kaart zonder uitzonderingen had je ze nooit gezien.

Een proces als dit zie je veel in het technisch mkb: aanvragen, planning, monteurs en facturen. Wat wij daar doen, lees je op technisch mkb en industrie.

In vijf stappen een swimlane maken

Je hebt geen dure software nodig. Een muur, plakbriefjes en de juiste mensen zijn genoeg.

1. 1

   Kies één proces met een begin en een eind

   Bijvoorbeeld van aanvraag tot factuur. Niet de hele organisatie tegelijk.

2. 2

   Praat met de mensen die het doen

   Niet alleen met de manager. Loop een dag mee als dat kan.

3. 3

   Zet de stappen op volgorde, per rol

   Eén baan per rol. Eén plakbriefje per stap.

4. 4

   Markeer de overdrachten en wachttijden

   Waar wisselt het werk van hand? Waar ligt het stil?

5. 5

   Zoek de uitzonderingen

   Wat gebeurt er als iemand ziek is, als de klant iets wijzigt of als er meerwerk is?

Welke symbolen heb je nodig?

Er bestaat een internationale standaard voor proceskaarten: BPMN. Die kent veel symbolen. Voor een eerste kaart heb je er maar vijf nodig.

Symbool	Betekenis	Voorbeeld
Cirkel	Begin of einde	Er komt een aanvraag binnen
Rechthoek met ronde hoeken	Een stap of taak	Offerte maken
Ruit	Een keuze	Akkoord? Ja of nee
Pijl	De volgorde	Van offerte naar planning
Baan	Wie het doet	Kantoor, planning, uitvoering

Schuif de tabel opzij voor alle kolommen.

Bron: vereenvoudigd naar de standaard BPMN 2.0 (Object Management Group, 2011).

Vier valkuilen

Het ideale proces tekenen. Mensen tekenen graag hoe het hoort te gaan. Maar je wilt weten hoe het echt gaat. Vraag dus: wat deed je gisteren?

Te veel detail. Een kaart met tweehonderd stappen leest niemand. Houd het op het niveau waarop je de overdrachten ziet.

Uitzonderingen weglaten. "Normaal gaat het zo." Maar hoe vaak is het niet normaal? Juist in de uitzonderingen zit vaak het knelpunt.

De kaart in een la. Een kaart is een begin, geen eindproduct. Gebruik hem om te bespreken waar het beter kan.

Van kaart naar verbetering

Met de kaart in de hand zoek je het knelpunt. Waar gaat de meeste tijd heen? Waar ontstaan de meeste fouten? Hoe je daar stap voor stap naar zoekt, lees je in knelpuntenanalyse in 6 stappen.

Een voorbeeld uit ons werk. Bij TriageConnect bleek uit het in kaart brengen dat het probleem niet in de registratie zelf zat. Het zat in het moment: medewerkers vulden een logboek in na hun dienst, uit hun hoofd. Toen dat moment veranderde, steeg de registratie van 57 naar 84 procent. Het hele verhaal lees je in de case TriageConnect.

Wij werken altijd zo. Eerst een doorlichting van één tot twee weken, waarin we het proces in kaart brengen. Daarna geven we per knelpunt drie richtingen: niets bouwen, lichte tooling of een eigen systeem. Meer daarover op onze aanpak en bij onze oplossingen.

Wil je weten of het knelpunt om software vraagt, en welke? Lees dan maatwerksoftware of standaardpakket. Of begin breder met bedrijfsprocessen optimaliseren in het MKB.